Bài của Tống Văn Sơn – tổ trưởng bảo trì
Lần đầu tôi nghe chữ TPM là lúc công ty treo một tấm bảng to ở căng tin, có hình ngôi nhà với tám cái cột, mái nhà ghi “Không hỏng máy, không lỗi, không tai nạn”. Anh em trong tổ nhìn rồi cười, bảo lại thêm phong trào. Mấy tháng sau, cũng chính anh em đó đứng cùng công nhân vận hành lau máy ép lúc bảy giờ sáng, và số lần gọi bảo trì cho mấy lỗi vặt giảm thấy rõ.
Nên khi có người hỏi TPM là gì, tôi thường trả lời hai lớp. Lớp sách vở thì ngắn. Lớp thực tế thì dài hơn, và mới là phần đáng kể.
Phần sách vở, cho gọn
TPM là viết tắt của Total Productive Maintenance, tiếng Việt hay gọi là bảo trì năng suất toàn diện. Cách làm này hình thành ở các nhà máy Nhật Bản, gắn với Viện Bảo trì Nhà máy Nhật Bản (JIPM). Ý chính nằm ở chữ “total”: bảo trì không còn là việc riêng của tổ bảo trì, mà mọi người đụng tới máy đều có phần, từ công nhân vận hành tới quản lý.
Đối với người làm bảo trì như tôi, thay đổi lớn nhất là ranh giới “anh chạy, tôi sửa” bị xóa đi một phần. Công nhân vận hành nhận lấy những việc chăm sóc cơ bản. Tổ bảo trì có thời gian lo việc khó hơn, việc có kế hoạch hơn.
Người ta hay mô tả TPM bằng tám trụ cột (pillar). Tên gọi có chỗ dịch khác nhau, nhưng đại thể như sau:
| Trụ cột | Ở xưởng nghĩa là gì |
|---|---|
| Bảo trì tự quản (Jishu Hozen) | Công nhân vận hành tự làm sạch, kiểm tra, bôi trơn, siết chặt máy mình đứng |
| Cải tiến có trọng điểm (Kobetsu Kaizen) | Nhóm nhỏ chọn một tổn thất cụ thể, tìm nguyên nhân, xử lý tận gốc |
| Bảo trì có kế hoạch | Tổ bảo trì lập lịch phòng ngừa, theo tình trạng, quản lý phụ tùng |
| Bảo trì chất lượng | Giữ điều kiện máy để không sinh ra sản phẩm lỗi |
| Quản lý thiết bị từ đầu | Đưa kinh nghiệm sửa chữa vào khâu chọn mua, lắp đặt máy mới |
| Đào tạo | Nâng tay nghề cho cả vận hành lẫn bảo trì |
| An toàn, sức khỏe, môi trường | Giảm tai nạn, rò rỉ, tiếng ồn, chất thải |
| TPM văn phòng | Đưa cách nghĩ giảm lãng phí vào các bộ phận hành chính, mua hàng, kho |
Xưởng tôi thì không làm đủ tám cột cùng lúc. Theo tôi cũng không nên. Chúng tôi làm hai cột đầu tiên là chính trong năm đầu, cột bảo trì có kế hoạch thì vốn đã có sẵn và chỉ siết lại.
Người mới vào nghề, nếu chưa nắm hình dung về công việc bảo trì nói chung, nên hiểu phần đó trước rồi mới đọc sâu về TPM. TPM là cách tổ chức, còn tay nghề sửa máy vẫn là nền.
Con số đi kèm: OEE
Muốn biết TPM có làm được gì không thì phải đo. Thước đo hay dùng là OEE (Overall Equipment Effectiveness), hiệu suất thiết bị tổng thể. Cách tính là nhân ba tỷ lệ với nhau:
OEE = Tỷ lệ sẵn sàng × Tỷ lệ hiệu suất × Tỷ lệ chất lượng
Tỷ lệ sẵn sàng phản ánh thời gian máy thật sự chạy so với thời gian kế hoạch, bị trừ đi các lần dừng vì hỏng, chuyển khuôn, chờ vật liệu. Tỷ lệ hiệu suất so tốc độ chạy thật với tốc độ thiết kế, bị kéo xuống bởi những lần chạy chậm, dừng vặt vài giây. Tỷ lệ chất lượng là phần sản phẩm đạt ngay lần đầu.
Ví dụ cho dễ hình dung, số tôi đặt ra chứ không phải số xưởng nào: một máy sẵn sàng 90%, chạy đạt 95% tốc độ, hàng đạt 98%. Nhân lại ra khoảng 84%. Nhìn từng con thì thấy cao, nhân lại mới thấy tụt. Đó là lý do OEE hữu ích, nó bắt mình nhìn cả ba mặt một lúc.
Sáu tổn thất lớn mà tài liệu TPM hay nhắc gồm hỏng máy, cài đặt và điều chỉnh, dừng vặt, chạy chậm, lỗi khi khởi động, lỗi trong sản xuất. Ở xưởng ép nhựa của tôi, dừng vặt là thứ ăn mòn nhiều nhất mà lại ít ai để ý, vì mỗi lần chỉ vài chục giây: sản phẩm kẹt ở máng, cảm biến bụi, robot gắp hụt.
Lần xưởng tôi làm thật
Tháng đầu: lau máy
Bước đầu của bảo trì tự quản là làm sạch ban đầu. Nghe đơn giản đến mức anh em bảo trì hơi coi thường. Nhưng lúc bắt tay lau máy ép số 4 cùng tổ vận hành, chúng tôi tìm ra bốn chỗ rò dầu nhỏ, hai bulông chân đế lỏng, một ống mỡ bị gãy đầu từ lâu không ai biết. Mỡ bơm vào đó suốt bao lâu là bơm ra ngoài.
Mỗi chỗ bất thường được gắn một thẻ. Thẻ đỏ cho việc cần bảo trì xử lý, thẻ trắng (có xưởng dùng màu khác) cho việc vận hành tự xử lý được. Cái bảng thẻ đầy lên rất nhanh, và tổ tôi phải xếp lịch gỡ thẻ, không để thẻ treo mãi. Thẻ treo lâu là mất lòng tin của bên vận hành.
Tháng thứ ba: bảng kiểm tra của người vận hành
Sau khi sạch, hai bên ngồi lại soạn bảng kiểm tra hằng ngày cho từng máy. Ở đây tôi học được một điều: bảng phải ngắn. Bản đầu chúng tôi soạn có hơn ba mươi mục, công nhân đánh dấu cho có. Cắt xuống còn khoảng mười mục quan trọng, có hình chụp vị trí, có vạch màu trên đồng hồ áp suất để nhìn là biết trong hay ngoài ngưỡng, thì họ làm thật.
Chỗ nào bôi trơn thì dán nhãn màu theo loại mỡ. Chỗ nào siết thì vạch sơn lên đầu bulông, lệch vạch là biết lỏng. Mấy mẹo trực quan này rẻ mà hiệu quả hơn nhiều buổi đào tạo.
Chỗ vướng
Vướng lớn nhất là thời gian. Sản xuất chạy kín ca, năm phút lau máy đầu ca bị coi là năm phút mất sản lượng. Phải có quản lý xưởng đứng ra chốt rằng năm phút đó là việc chính chứ không phải việc thêm. Không có người chốt thì sau hai tháng mọi thứ trôi về như cũ. Tôi đã thấy chuyện này ở một xưởng bạn.
Vướng thứ hai là tâm lý hai bên. Thợ bảo trì sợ mất việc, sợ vận hành làm hỏng. Công nhân vận hành nghĩ mình bị đẩy thêm việc mà không thêm gì. Chúng tôi giải quyết bằng cách giữ ranh giới rõ: vận hành chỉ làm những việc trong bảng, không mở tủ điện, không tháo phần truyền động. Bảo trì nhận việc phát hiện từ thẻ và báo lại khi đã xử lý.
Luật xưởng: máy sạch thì mới thấy được máy bệnh.
TPM có hợp với mọi xưởng không
Tôi nghĩ tinh thần thì hợp, còn làm theo khuôn đầy đủ thì tùy. Xưởng nhỏ vài chục máy, không có phòng TPM riêng, vẫn làm được phần bảo trì tự quản và phần ghi chép tổn thất. Không cần bảng tám cột treo ở căng tin. Xưởng lớn, dây chuyền tự động, khách hàng đòi chỉ số OEE trong đánh giá nhà cung cấp, thì thường phải làm bài bản hơn, có khi theo lộ trình của đơn vị tư vấn.
Với người làm bảo trì, biết TPM cũng là lợi thế khi đi xin việc ở nhà máy vốn Nhật hoặc nhà máy theo phong cách Nhật. Câu hỏi phỏng vấn kiểu “anh từng tham gia Jishu Hozen chưa, kể lại một lần gắn thẻ” không hiếm. Trả lời bằng chuyện thật, có máy cụ thể, có lỗi cụ thể, thì người hỏi nghe ra ngay mình có làm hay chỉ đọc.
Còn với tôi, cái được lớn nhất của TPM không nằm ở con số OEE trên báo cáo. Nó nằm ở chỗ bây giờ công nhân vận hành máy số 4 tự gọi tôi khi nghe máy kêu khác đi, trước khi nó dừng.